05/27/2026
Je pourrais critiquer à l’infini les gouvernements du Québec et du Canada. Je pourrais me concentrer sur leurs erreurs et essayer de donner des conseils sur la façon de les corriger, mais l’un comme l’autre tomberaient dans le vide. Pour les politiciens, je ne suis personne, et c’est compréhensible.
Alors je vais parler non pas des autres, mais de notre magasin (Chez Vladimir), que presque vous tous connaissez. Imaginons que je sois le premier ministre de ce magasin, et que le magasin lui-même soit la province de Québec ou le Canada, selon ce qui vous parle le plus.
Je vais vous montrer pourquoi et comment notre magasin survit et reste, depuis déjà 23 ans, le seul dans son segment. D’un point de vue commercial, c’est presque inexplicable, parce que là où il y a de la vie, il y a normalement de la concurrence. Or, dans notre ville, il n’y en a pas.
Je vais commencer, comme d’habitude, par les échecs, parce que ce sont eux qui m’ont appris à penser stratégiquement, à voir l’ensemble du tableau, à calculer les variantes plusieurs coups d’avance et à faire confiance à mon intuition.
Mon tout premier groupe d’échecs était un petit groupe composé d’avocats, de financiers et de gens d’affaires. À l’époque, je demandais 20 $ pour deux heures, et à la fin des années 90, c’était encore beaucoup d’argent. Mes élèves aimaient les échecs, et cela les intéressait vraiment. Mais ils n’étaient pas les seuls à aimer les échecs : il y avait aussi des joueurs pour qui 20 $ par soirée était trop cher.
J’ai donc fermé ces cours et j’ai commencé à enseigner à l’Université Laval pour tous ceux qui le souhaitaient, à 5 $ la soirée, pour 4 heures, par personne. C’était le minimum absolu, accessible à tous. Je ne vais pas vous expliquer la différence, vous la comprenez : dans le premier cas, je pensais au revenu; dans le deuxième, je pensais aux gens.
Maintenant, passons au magasin.
Pour moi, les gens ont toujours été le plus important. Nous voulions donc créer un modèle qui nous permette d’être utiles à tout le monde, tout en gagnant notre vie, bien sûr. La première grande question était : qui seraient nos clients?
Je suis moi-même immigrant, et pour moi, il est vital de partager avec les autres ce qu’il y a de meilleur dans mon expérience professionnelle. J’avais profondément envie de bâtir des ponts entre deux mondes immenses et complètement différents. L’URSS était un empire fermé, très idéologique. Le Canada, lui, s’est révélé libre, bienveillant, sans complexes inutiles ni complications artificielles.
Bien sûr, toute entreprise a besoin d’une clientèle de base au départ. Pour nous, c’étaient les immigrants d’Europe de l’Est et les gens de l’ex-URSS. Avec les Québécois, il fallait construire une relation. Nous venions vraiment de mondes différents. Au début, certaines personnes entraient au magasin non pas pour acheter quelque chose, mais pour parler de la Russie, du hockey, du ballet russe, de la littérature russe. Beaucoup venaient partager leurs impressions après un voyage en Russie. Certains achetaient du chocolat russe pour l’offrir ici à leurs amis après leur retour. Il y avait énormément de conversations intéressantes : nous essayions de les comprendre, et eux essayaient de nous comprendre.
Le magasin était justement un petit pont entre nos mondes, un endroit où des gens de cultures différentes se rencontraient et cherchaient des points communs. C’était une période étonnante, et j’en garde les souvenirs les plus chaleureux.
Ma première conclusion est celle-ci : notre magasin était complètement ouvert à toutes les cultures. Les immigrants y retrouvaient un petit morceau de leur maison perdue, et les Québécois y découvraient d’autres cultures et d’autres traditions. Ce modèle était gagnant, et c’est précisément lui qui nous a permis de survivre et de nous développer. Et, honnêtement, j’étais heureux de voir absolument chaque personne qui entrait dans le magasin. Je les accueillais tous comme un maître de maison accueille ses invités.
Je vous ai déjà raconté qu’au début, nous avions deux petits locaux voisins : le magasin et le club d’échecs. Il a fallu sacrifier le club pour que le magasin survive, mais je n’avais pas expliqué pourquoi. En réalité, nous avons simplement abattu le mur entre les deux locaux pour n’en faire qu’un seul, et le magasin est devenu deux fois plus grand.
C’était nécessaire du point de vue des affaires, parce que plus un magasin est petit, plus il lui est difficile de survivre dans les périodes difficiles.
Ensuite, après notre déménagement dans le local où nous sommes aujourd’hui, la superficie a encore augmenté de deux fois et demie. Et, concrètement, le magasin est devenu plus stable grâce à un plus grand volume d’activité.
Maintenant, imaginons que notre département le plus populaire — le comptoir des charcuteries fines — se sépare du reste du magasin (l’Alberta) et commence à vivre sa vie tout seul, c’est-à-dire qu’il devienne un magasin de charcuteries fines indépendant.
Il n’aurait aucune chance de survivre, parce qu’il se retrouverait immédiatement en concurrence directe avec d’autres magasins de charcuteries et avec les comptoirs de charcuterie des supermarchés. Aujourd’hui, les requins ne s’approchent pas vraiment de notre magasin, parce qu’ils ne comprennent pas très bien ce que c’est ni à quoi s’attendre. Mais si le comptoir des charcuteries fines perdait le modèle unique de notre magasin et devenait un simple magasin spécialisé, ils le dévoreraient aussitôt. Et le magasin lui-même ferait un immense pas en arrière et commencerait à se dégrader.
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Nous avons déménagé dans notre nouveau local précisément pendant la COVID. Le gouvernement fédéral a accordé un prêt pour soutenir les entreprises, et je considère que c’était une décision sage. Tout à coup, j’avais accès à un prêt de 60 000 $ et à la liberté de décider moi-même comment et dans quoi j’allais utiliser cet argent.
Comprenez bien : je n’ai pas hésité une seule seconde. À ce moment-là, je devenais fou à l’idée que le magasin était trop petit et que la densité de personnes à l’intérieur était dangereusement élevée. Pour moi, il était évident qu’il fallait déménager dans un endroit avec beaucoup plus d’espace, où les caisses seraient bien éloignées les unes des autres, de sorte que les files d’attente ne se croisent pas. Vous le savez tous : c’était notre modèle de magasin anti-COVID, et il existe encore aujourd’hui.
Nous avons pensé aux gens, et c’est pour cela que nous avons survécu, remboursé rapidement le prêt et sommes devenus plus forts.
Pour l’instant, ma conclusion est la suivante. En fait, il y en a deux :
Quand on pense aux gens, c’est une œuvre de Dieu, et les choses finissent toujours par se placer.
Le gouvernement n’a pas essayé de régler tous les problèmes lui-même. Il a compris que les entreprises le feraient mieux, parce que ce sont justement les entreprises qui savent survivre, investir l’argent correctement et, surtout, rester proches des gens et travailler pour les gens, au lieu d’être coupées de la réalité comme beaucoup de politiciens.
C’est intéressant : je voulais parler d’autre chose, mais finalement, j’ai encore écrit un long texte, et mes pensées ont pris leur propre chemin. Je vais probablement les partager avec vous par morceaux, de temps en temps.
Je m’incline bien bas devant ceux qui ont lu jusqu’à la fin.
Prenez soin de vous.
